عضویت / ورود
الگوهای سازمانی
آوریل 18, 2018
زیرساخت فرهنگی
آوریل 18, 2018

آیین ها و رویه ها

آیین‌ها و رویه‌ها

آیین‌ها و رویه‌ها یکی از اجزای کلیدی فرهنگ‌سازمانی هستند. این دو عبارت که در زمینه‌های مختلف به کار می‌روند، اغلب موجب سردرگمی می‌شوند، زیرا با آنچه در سطوح میانی سازمان در جریان است، ارتباط مستقیم ندارند؛ درنتیجه، اغلب به‌درستی درک نمی‌شوند.

رویه

رویه، قانون یا مجموعه‌ای از قوانین است که رفتارهای کاری روزانۀ ما را هدایت می‌کند.رویه‌ها بدیهی تلقی می‌شوند، زیرا بخشی ناگسستنی از کاری که انجام می‌دهیم و شیوۀ انجام این کارها هستند.ازآنجایی‌که رویه‌ها را هرروز انجام می‌دهیم، بخشی پذیرفته‌شده از نحوۀ انجام کسب‌وکار محسوب می‌شوند.

باگذشت زمان، رویه‌ها برای پیروان نامرئی می‌شوند. هرچند، رویه‌ها اهمیتی وافر دارند؛ نه‌تنها به این دلیل که آنچه را انجام می‌دهیم و شیوۀ انجام کارها را تعریف می‌کنند، بلکه به این دلیل که فرهنگ و نظام ارزشی حاضر در سازمان را نشان می‌دهند. رویه‌ها نحوۀ ارتباط و تعامل بین افراد را مشخص می‌کنند.رویه، شیوۀ نامرئی انجام کارهای روزانه است که نحوۀ درست انجام کار را در فرهنگ سازمان نشان می‌دهد. رویه‌ها، استدلالی برای شیوۀ انجام کار فراهم می‌کند.

آیین

آیین، رویداد یا رسم شرکت است که رویه‌ها را تقویت می‌کند. آیین‌ها به‌نوعی صحنه را آماده می‌کنند تا افراد حاضر بتوانند فرهنگ و ارزش‌های سازمانی را برای مخاطبان به تصویر بکشند. آیین‌ها و رویه‌ها بازوبه‌بازوی هم حرکت می‌کنند، زیرا بدون رویه‌های پذیرفته، آیینی وجود نخواهد داشت.آیین‌ها ممکن است طیفی از رویدادهای سازمانی را در برگیرد: از بازبینی عملکرد، آموزش، کنفرانس، پاداش خدمت و جلسه‌های گروهی و درون واحدی گرفته تا حتی بر پشت زدن به معنای کارت خوب بود.

اگر از رویه‌ها پیروی نشود، آیین مرتبط با آن حامل معنایی بسیار منفی خواهد بود.درست مانند رویه‌ها، آیین‌ها نیز درون شرکت‌ها حضور دارند. شناسایی آیین‌ها ساده‌تر است. زیرا رویدادهایی مشخص هستند: ارزیابی عملکرد، پاداش خدمات یا اینکه حتی مدیر واحد تولید به سرکارگر بگوید که آن‌ها در حادثۀ اضطراری روز جمعه خوب عمل کردند.

تمایز آیین از رویه

همان‌طور که بحث کردیم ، رویه‌ها اجرا می‌شوند، سپس توسط آیین‌ها تقویت می‌شوند و این چرخه تکرار می‌شود. شکستن این حلقه دشوار است، اما باید این کار را انجام دهیم.

چهار شاخصه به ما کمک می‌کنند تا بین آیین و رویه تمایز قائل شویم:

  1. دفعات تکرار رویداد در حین فرایند کار

آیین‌ها ناشی از عملکرد رویه‌ها هستند، دفعات وقوع آن‌ها به‌مراتب کمتر است، مانند بازبینی عملکرد فصلی.

  1. سرعت واکنش فرهنگی

وقتی رویه‌ای را تغییر می‌دهید یا حذف می‌کنید، نحوۀ انجام کار را به‌سرعت تغییر می‌دهید.در مقابل، آیین‌ها نتیجۀ فرایند کار هستند و نه‌بخشی از آن؛ لذا سازمان بلافاصله تحت تأثیر قرار نمی‌گیرد و کمی طول می‌کشد تا واکنش نشان دهد.

  1. عمق واکنش

تغییر رویه‌ها اغلب واکنش شدید افراد تحت تأثیر را در پی دارد، زیرا به‌طور مستقیم بر چگونگی انجام کار آن‌ها تأثیر می‌گذارد.ازآنجایی‌که آیین‌ها، سازوکارهای تقویت‌کننده هستند، به‌طور مستقیم بر کار و افرادی که کار می‌کنند تأثیر نمی‌گذارند.

  1. بخشی از فرایند کار

رویه‌ها عموماً بخشی مستقیم از فرایند نگهداشت و قابلیت اطمینان محسوب می‌شوند، مانند اجرای برنامۀ PM. در مقابل، آیین‌های پشتیبان این رویه‌ها، احتمالاً نتیجۀ اجرای درست رویه‌ها هستند.

تغییر آیین‌ها و رویه‌های نگهداشت واکنشی به نگهداشت پیش کنشی

در تغییر از آیین‌ها و رویه‌های واکنشی به آیین‌ها و رویه‌های پیش کنشی و مبتنی بر قابلیت اطمینان، باید پیش‌فرض‌هایی داشته باشیم. ابتدا فرض می‌کنیم که مدیران ارشد سازمان یا کارخانه، نظام ارزشی مبتنی بر قابلیت اطمینان را پذیرفته‌اند که طبق آن، انتظار می‌رود که دیگر چیزی خراب نشود.در اینجا قابلیت اطمینان اهمیتی حیاتی دارد، زیرا مدیران آن را یکی از اجزای اساسی تولید قلمداد می‌کنند.

دوم، فرض می‌کنیم که الگوها افرادی هستند که آشکارا و فعالانه از قابلیت اطمینان پشتیبانی می‌کنند. همچنین این الگوها با سخت‌کوشی کار می‌کنند تا شیوه‌های قبلی مرتبط باحالت واکنشی عملیات را کم‌رنگ و محو کنند.اگر ارزش‌ها و الگوها حضور نداشته باشند و مفهوم قابلیت اطمینان را فعالانه ترویج نکنند، آنگاه تغییر آیین‌ها و رویه‌ها ناممکن خواهد بود.

مدیران جدید باید آیین‌ها و رویه‌های جدیدی را جایگزین آیین‌ها و رویه‌های کنونی کنند که از نظام ارزشی جدید پشتیبانی می‌کند. این کار اصلاً آسان نخواهد بود و مقاومت افراد را برمی‌انگیزد.

روش‌های جدید کار را به‌طور مثبت تقویت کنید و روش‌های قدیمی را تقویت نکنید، نه به مثبت و نه منفی. با ارائه آموزش صحیح برای روش جدید کار، سازمان می‌تواند روبه‌جلو حرکت کند. وقتی کارکنان به شیوۀ پیش کنشی کار می‌کنند، تشویق می‌شوند. در طی زمان، این فرایند به رویه‌ها و آیین‌های تقویت‌کنندۀ مرتبط با آن تبدیل می‌شود. فرایند کار قبلی که واکنشی بود نیز بدون اینکه توجهی دریافت کند، رفته‌رفته ناپدید می‌شود.

به‌علاوه،موفقیت یا ناکامی را اندازه می‌گیرید و سپس آشکارا از افرادی که برای دستیابی به موفقیت تلاش می‌کنند، قدردانی می‌کنید. البته افرادی راکِه کماکان به آیین‌های واکنش قبلی وفادارند، توبیخ نمی‌کنید. در عوض، انتظاراتی را که از این افراد دارید، بر پایۀ فرهنگ پیش کنشی مشخص می‌کنید و اگر مطابق انتظار عمل کردند، از آن‌ها تقدیر می‌کنید. اگر مطابق انتظار عمل نکردند، کماکان آن‌ها را راهنمایی می‌کنید تا سرانجام به این نتیجه برسید که این افراد قصد تغییر ندارند. در این مقطع، این افراد را از فرایند کنار می‌گذارید. نباید این اقدام را تقویت منفی تلقی کنید، بلکه اقدامی اصلاحی است.

سازمان به‌زودی متوجه می‌شود که باید از رویه‌های جدیدی پیروی کند. موفقیت در نهادینه‌سازی این رویه‌های جدید، آیین‌هایی را شکل می‌دهد که از این رویه‌ها پشتیبانی می‌کنند.

هادی داوری
هادی داوری
من همیشه در حال یادگیری‌ام و هر آنچه تاکنون آموخته و تجربه کرده‌ام را با شما به اشتراک خواهم گذاشت.

دراین‌باره بیشتر بخوانید


چنانچه این مطلب برای شما مفید بوده، لطفاً برای حمایت از ما آن را با دوستان علاقه‌مند به مباحث مدیریت نگهداری و تعمیرات و دارایی‌های فیزیکی به اشتراک بگذارید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

×