عضویت / ورود
بهبود فرهنگ نگهداشت سازمانی
آوریل 17, 2018
الگوهای سازمانی
آوریل 18, 2018

ارزش‌های سازمانی

ارزش‌های سازمانی

 

ارزش‌ها بازتابندۀ نحوۀ رفتار جمعی اعضای سازمان و چگونگی انجام کسب‌وکار هستند و تصوری را که از معیارهای واقعی موفقیت وجود دارد، نشان می‌دهند و یا به‌عبارت‌دیگر ارزش‌ها، مجموعه باورهای اولیۀ یک سازمان است که تمام اعضا آن‌ها را درک کرده‌اند و در تمام سطح سازمان به اجرا درآورده‌اند و نیز آن‌ها را پذیرفته‌اند.ارزش مسیر سازمان را مشخص می‌کنند و به ما کمک می‌کنند بدانیم چه چیزهایی برای کسب‌وکار اهمیت دارند و چگونه باید رفتار کنیم.

به‌طور مثال اگر ارزش‌های مدیر سازمان نگهداری و تعمیرات پیش کنشی بود، آنگاه فرستادن پرسنل نگهداشت پیشگیرانه برای انجام کار اضطراری هرگز به ذهنش خطور نمی‌کند. هرچند، در یک مقطعی یا موقعیتی با فعالیت‌های اضطراری روبرو شود.

 

۴ جنبه که ارزش‌های سازمان در آن  ناکارآمد شده‌اند چیست؟

۱-ارزش‌هایی که منسوخ‌شده و مصداق ندارند: ارزش‌هایی که دیگر مصداق ندارند را باید تغییر دهید.برای نمونه، نگهداری و تعمیرات واکنشی را در نظر بگیرید که برای سالیان طولانی، این روش استاندارد عملیات در بسیاری از سازمان‌ها و کارخانجات بوده و رویکردی ارزشمند محسوب می‌شد. این روش ترکیبی بود از قابلیت اطمینان پایین تجهیزات، هزینه‌های ناچیز نیروی انسانی و ضرر زیاد تأثیر مخرب بر کسب‌وکار که بر اساس توقف تجهیزات ناشی می‌شد .باگذشت زمان، قابلیت اطمینان تجهیزات تولید افزایش یافت و این رویکرد که روزی ارزشمند بود، سودمندی خود را ازدست‌داده است چراکه ارزش جدید که در اینجا نگهداشت پیش کنشی و یا نگهداری و تعمیرات مبتنی بر قابلیت اطمینان است، به ما امکان می‌دهد به شیوه‌ای بسیار اثربخش‌تر و کارآمدتر عمل کنیم.

۲-ارزش‌هایی که به‌طور غیر یکسان اعمال می‌شوند: این جنبه از ارزش‌های ناکارآمد را با نگهداری و تعمیرات اضطراری شرح می‌دهیم.بسیاری از سازمان‌ها، فعالیت اضطراری را کاری می‌دانند که تولید، ایمنی محیط‌زیست را به مخاطره می‌اندازد.این فعالیت معمولاً تا زمانی که تکمیل شوند یا تا وقتی‌که جنبۀ اضطراری کار رفع شود، ادامه می‌یابند. این رویکرد یکی از ارزش‌های سازمان تلقی می‌شود و به‌روشنی نشان می‌دهد که سازمان اقدام صحیح را انجام می‌دهد تا مشکلات اضطراری را برطرف کند. البته این را مدنظر داشته باشیم که با توجه به محدودیت منابع، تیم‌ها معمولاً کارها را اضطراری نشان می‌دهند تا بتوانند منابع را از سایر واحدها به سمت مشکلات روزمرۀ خود هدایت کنند. اما ایراد کار زمانی است که شیفت روز تمام می‌شود و واحد نگهداری و تعمیرات تلاش می‌کند تا مجوز اضافه‌کاری را برای انجام کارهای اضطراری باقیمانده بگیرد ولی می‌گویند که این کار و فعالیت دیگر اضطراری نیست. اگر مدیریت اجازه دهد که این اتفاق روی دهد، ارزش واکنش اضطراری به دلیل اعمال غیر یکسان از بین می‌رود.

۳-ارزش‌هایی که ناهمخوانی با واقعیت‌های سازمان دارند: در بسیاری از موارد، بین ارزش‌های مکتوب سازمان و آنچه به واقعیت در سطح سازمان به وقوع می‌پیوندد، نوعی ناهماهنگی به چشم می‌خورد، در این حالت ارزش‌های مکتوب سازمان نادیده گرفته می‌شوند و همه از این موضوع آگاهی دارند. ازآنجایی‌که می‌دانند این ارزش‌ها کاذب است، آن‌ها را نادیده می‌گیرند که این کار می‌تواند سایر ارزش‌ها و رفتارها را تحت تأثیر قرار دهد.

ارزش‌هایی که ناهمخوانی با واقعیت‌های سازمان دارند را از طریق تشدید نظارت می‌توان برطرف کرد، اما  بدانیم که ارزش‌های ناهمخوان می‌توانند وجهۀ شرکت را خراب کند.برای نمونه، سازمان مکتوب می‌کند که ایمنی، مهم‌ترین ارزش شرکت است و بیشترین اولویت را دارد. اما سابقۀ ایمنی سازمان اسفناک است، هیچ برنامۀ مشخصی برای ایمنی وجود ندارد و همه می‌دانند که ایمنی بعد از تولید قرار دارد.

۴-ارزش‌هایی که سازمان در برابر آن مقاومت می‌کند: این جنبه از ناکارآمدی ارزش‌ها  زمانی است که حتی وقتی اجرای ارزش‌ها کاری صحیح و منطقی به نظر می‌رسد، افراد سازمان در برابر آن‌ها مقاومت می‌کند و آن را قبول نمی‌کنند.افراد تغییر را دوست ندارند.تغییر افراد را از منطقه‌ای که به آن آشنا هستند و با آن ارتباط برقرار کرده‌اند دور می‌کند و آن‌ها را در قلمرویی غریب و ناخوشایند رها می‌کند. اگر می‌خواهید بر مقاومت چیره شوید و ارزش‌های جدید را نهادینه کنید، باید به افراد فرصت دهید تا خود را با وضعیت جدید وفق دهند.

 

نحوۀ تغییر ارزش‌ها:

تغییر در ارزش‌ها برای همسو کردن آن‌ها با چشم‌انداز، کار ساده‌ای نیست. افراد با مجموعه ارزش‌های قدیمی خو گرفته‌اند و آن‌ها را نهادینه کرده‌اند. این ارزش‌ها برای مدت‌های طولانی برای این افراد راهگشا بوده‌اند و اغلب، عملکرد افراد در این نظام ارزشی قدیمی بوده که موجب شده ترفیع بگیرند، از بیکاری در امان بمانند یا حتی در محیط کار خود از احترام زیادی برخوردار باشند.

این را مدنظر داشته باشید که چیزی که در طی روزگاران بالیده و تثبیت‌شده است، یک‌شبه قابل‌تغییر و تحول نیست. هرچند، تغییر دادن ارزش‌ها کاری ناممکن نیست.

مراحلی که باید برای تغییر دادن ارزش‌ها انجام دهید ازاین‌قرارند:

مرحلۀ اول؛ چشم‌اندازی موجز و صریح از آینده ارائه دهید.

چشم‌انداز باید چنان عبارت بندی شود که تنها با تغییراتی جزئی بتواند برای مدت طولانی دوام بیاورد.

سازمان را باید به شیوه‌ای اداره می‌کنیم که قابلیت اطمینان دارایی‌ها به‌اندازۀ ایمنی کارکنان اهمیت پیدا کند.

مرحلۀ دوم؛ چشم‌انداز را مدام به کارکنان سازمان یادآوری کنید.

وقتی چشم‌انداز را نوشتید، باید آن را به اطلاع دیگران برسانید.

برگزاری جلسه و دورۀ آموزشی ضروری است، اما آنچه بیش از همه نیاز است، تغییر رفتار همگان است، امری که از رأس هرم شروع می‌شود. در اینجا اطلاع‌رسانی از طریق رفتارهای عینی افرادی انجام می‌شود که در مقام رهبر تعیین‌شده‌اند. مدیران باید آنچه را می‌گویند عمل کنند. اگر چنین نکنند، سازمان باور خود را به ارزشمندی چشم‌انداز از دست می‌دهد و دوباره به شیوۀ سابق انجام کارها بازمی‌گردد.

مرحلۀ سوم؛ اهداف کلی، طرح‌ها و فعالیت‌هایی برای پشتیبانی از چشم‌انداز تهیه کنید.

چشم‌انداز، بدون ایجاد اهداف کلی و طرح‌ها و فعالیت‌هایی برای پشتیبانی از آن، هرگز به واقعیت تبدیل نمی‌شود.مدل دستیابی به هدف، امکان تأثیرگذاری بر تمام‌کارهای اجرایی در سازمان را برای چشم‌انداز فراهم می‌کند و به همه کمک می‌کند تا این واقعیت را دریابند.

مرحلۀ چهارم؛ افراد را برای کارهایی که در مرحلۀ ۳ انجام می‌دهند پاسخگو نگه‌دارید.

هادی داوری
هادی داوری
من همیشه در حال یادگیری‌ام و هر آنچه تاکنون آموخته و تجربه کرده‌ام را با شما به اشتراک خواهم گذاشت.

دراین‌باره بیشتر بخوانید


چنانچه این مطلب برای شما مفید بوده، لطفاً برای حمایت از ما آن را با دوستان علاقه‌مند به مباحث مدیریت نگهداری و تعمیرات و دارایی‌های فیزیکی به اشتراک بگذارید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

×