اثربخشی کلی تجهیزات
مشکلات محاسبه شاخصOEE
آوریل 10, 2018
ارزش‌های سازمانی
آوریل 18, 2018

بهبود فرهنگ نگهداشت سازمانی

بهبود فرهنگ نگهداشت

تعریف فرهنگ

الگویی از فرضیات ابتدایی مشترک که گروه در ضمن حل مشکلات تطبیق بیرونی و انسجام درونی یادگرفته است، الگویی که راهگشا بوده است و معتبر تلقی می‌شود و به عنوان شیوۀ درست درک، تفکر و احساس در ارتباط با همان مشکلات، به اعضای جدید نیز آموخته می‌شود.

“الگویی از فرضیات ابتدایی مشترک”: فرهنگ بر روی شالودۀ فرضیات ابتدایی مشترک قرار آن ها را تغییر دهید،تعریف می‌شود و باید آن ها را درون تمام افراد تغییر دهید.

“که گروه در ضمن حل مشکلات تطبیق بیرونی و انسجام درونی یاد گرفته است”: این فرضیات، پدیده هایی جدید نیستند؛ این فرضیات بارها در طی زمان آزموده شده اند. سازمان یاد گرفته است چگونه مشکلات درونی و بیرونی را که، در اغلب موارد تهدیدهایی جدی علیه موجودیت سازمان محسوب می شدند،حل کند.

“الگویی که راهگشا بوده است و معتبر تلقی می‌شود”:به علاوه، این فرضیات برای سازمان راهگشا بوده اند و تمام اعضای تیم آن ها را معتبر می داند.

“به عنوان شیوۀ درست درک، تفکر و احساس در ارتباط با همان مشکلات، به اعضای جدید نیز آموخته می‌شود.”: فرضیات را در فرهنگ محصور می‌شود زیرا به تمام اعضای جدید آموزش داده می‌شودکه اگر خواهان موفقیت هستی، بدان که ما اینجا این گونه کار می‌کنیم.

فرهنگ سازمانی

معمولا برنامه هایی که آغاز می‌کنیم شتابان شروع می‌شود، اما در مدت کوتاهی همه چیز به هم می ریزد و ادامه پیدا نمی کنند.

کارهایی که قرار است افراد برای نگهداشت پیشگیرانه انجام دهند با دیگر اولویت های کارخانه تداخل پیدا می کند؛ اگرچه افراد قول می دهند که به مسئولیت اصلی خود برای انجام کارهای PM  برگردانند، اما گویی قرار نیست چنین اتفاقی بیفتد . تجهیزاتی که برنامه ریزی شده تا برای انجام کارهای PM از خدمت خارج شود، نمی توانندخاموش شوند زیرا واحد تولید به آن ها نیاز دارد. اگرچه قول می دهند که بعداَ این تجهیزات را از خط خارج کنند، اما گویی قرار نیست چنین اتفاقی بیفتد. بلاخره اینکه برخی اعضای اصلی مدیریت که در ابتدا جزو حامیان و پشتیبانان اصلی بودند همان هایی هستند که اجازه می دهند در برنامه ها وقفه بیفتد، هدف اصلی برنامه را نادیده می گیرند و ارزش ذاتی آن را کاهش می دهند. این افراد اغلب تلاش می کنند تا برنامه را به مسیر اصلی برگردانند، اما این تلاش ها اغلب از صمیم دل نیستند. اگرچه به صراحت نمی‌گویند، اما این سازمان است که مشخص می کند چه چیزهایی مهم است و نگهداشت پیشگیرانه اغلب در میان این چیزهای مهم نیست.

ما باید بدانیم که چگونه می توان فرهنگ را تغییر داد تا برنامه ای را که قرار است اجرا کنیم، فقط در آغاز راه موفقیت آمیز نباشد بلکه تغییری پویا برای کسب و کار به همراه داشته باشد و پایداری و موفقیت نهایی هر طرحی را که قرار است در سطح سازمان اجرایی کنید، تضمین کنیم.

تمام سازمان ها خواهان بهبود و در صورت لزوم، تغییر چیزهایی هستند که تصور می کنند به بهبود فرایند های کاری، بهبود اثربخشی و کارآمدی و نهایتاً بهبود سودآوری منجر می‌شود.

سازمان ها این کار را به شیوه های گوناگونی انجام می دهند. در اغلب موارد، مدیریت ارشد افرادی را جایگزین مدیران قبلی می کند که به نظرش با آنچه می خواهند بدان دست یابند هماهنگی بیشتری دارند. روش دیگر، طراحی مجدد فرایند کار است.این طراحی مجدد اغلب به تجدید ساختار، تعدیل کارکنان و اجرای فرایندهای کار جدید و متفاوت منجر می‌شود.

اما باید بدانیم که سازمان ها که برای موفقیت در این طرح های تغییر جدید، به نیروی پنهانی به نام فرهنگ نیاز دارند که اگر سازمان‌ها خواهان رشد و بهبود هستند، باید آن را تغییر دهند.

یکی از دشوارترین تغییراتی که باید در عرصۀ نگهداری و تعمیرات و قابلیت اطمینان انجام شود، تغییر فرهنگ نگهداشت از واکنشی به پیش کنشی است. با این حال، طرح تغییر فرهنگی برای برنامه ریزی، زمان بندی و نگهداشت مبتنی بر قابلیت اطمینان، در تقابل با فرهنگی عمل می کند که مبتنی نگهداشت واکنشی و فرضیات ابتدایی است.

برای تغییر فرهنگ در سازمان و درنهایت بهبود و تعالی نگهداشت در سازمان به 4 عنصر تغییر نیازمندیم

تعالی تغییر فرهنگ

برای تعالی تغییر فرهنگ و بهبود نگهداشت به 2 ابزار آمادگی و پایداری نیاز می باشد


آمادگی

تا آماده نباشید، نمی توانید شروع کنید،اگر از آمادگی کامل برخوردار نباشید، به نیروهای داخل فرصت می دهید فرایند را مختل کنند.

فرایند آمادگی

  • با داشتن تصویری روشن از چشم اندازی که می خواهید به آن دست یابید.
  • اطلاع رسانی دربارۀ این چشم انداز و طرح های کلی در ابتدای فرایند و پیش از تعیین جزئیات.
  • مشارکت دادن افراد در جزئیات به طوری که احساس مالکیت کنند.
  • ارائۀ آموزش برای مهارت های جدیدی که برای تغییر ضروری هستند.

 

پایداری

بدون پایداری نمی توانید پیشرفت کنید.

 پس از آمادگی، پایداری دومین اصل ضروری برای تغییر بادوام است.بدون فرایند پایداری، فرهنگ کاری جدیدی که در حال اجراست، قطعاً ناکام خواهد ماند. رهبران ترفیع می گیرند، رهبران جدیدی با ایده های متفاوت دربارۀ طرز انجام کارها از راه می رسند، افراد بین سایت ها جابجا می شوند، کارکنان قبلی بازنشسته می شوند یا شرکت را ترک می کنند، افراد جدیدی استخدام می شوند که شناختی از فرهنگ سازمان ندارند و پیوسته تغییراتی صورت می گیرد. اگر برنامۀ پایداری نداشته باشید، این رویدادها قادرند که فرایند را ناکام بگذارند.

ابزارهای پایداری

  • چشم انداز، وضعیت کار و سایر امور مهم را اطلاع رسانی کنید.

بنابراین، به موازات معرفی و اجرا و تثبیت طرح تغییر، اطلاع رسانی را نیز در دستور کار قرار دهید.

  • استفاده ازمدل دستیابی به هدف

با استفاده از این مدل است که چشم انداز، اهداف، طرح ها،فعالیت ها و اندازه گیری هایی را که به موفقیت می انجامند، مشخص می کنیم.

  • تعیین نقش ها و مسئولیت ها

همه باید دقیقاً بدانند که باید چه کاری انجام دهند.

  • استفاده از نقشۀ راه تغییر

رفع مشکلات ناهمسویی ناشی از تناقض اهداف و طرح ها، موجب پایداری خواهد شد.

  • استفاده از شبکۀ تغییر و شبکۀ تغییر فرهنگی

اولی، اطلاعاتی دربارۀ آمادگی سازمان برای تغییر در اختیارتان می گذارد و دومی، چگونگی تأثیر چهار عنصر فرهنگ بر هشت عنصر تغییر را نشان می دهد.

  • ممیزی های پیاپی فعالیت های تعریف شده

یکی از بهترین راه ها برای پایداری طرح این است که آن را به صورت دوره ای ممیزی کنیم.

ممیزی بخش به بخش، اطلاعات دقیق تری دربارۀ هر بخش ارائه می دهد، کمتر طول می کشد و به منابع کمتری نیاز دارد.

  • نظام پاداش های همسو

یکی دیگر از جنبه های مهم پایداری، داشتن نظامی برای پاداش است که از فرایند در حال اجرا حمایت می کند.

  • آموزش کارکنان جدید

وقتی کارمندان جدیدی وارد سازمان می شوند، آموزش آنان امری ضروری است.

  • بازآموزی برای سازمان

نه تنها کارکنان جدید به آموزش نیاز دارند، که افراد داخل سازمان نیز به بازآموزی نیاز دارند.

  • فرایند بهبود مستمر با استفاده از اصول یادگیری گروهی

آخرین بخش از برنامۀ پایداری، پشتیبانی از یادگیری گروهی، هم نوع اول و هم نوع دوم است. سازمان هایی که قادرند هم از کارهایی که خوب انجام داده اند و هم از کارهایی که بد انجام داده اند یاد بگیرند، فرایند را بهبود می دهند، خودشان پیشرفت می کنند و موجب پایداری طرح می شوند.

هادی داوری
هادی داوری
من همیشه در حال یادگیری‌ام و هر آنچه تاکنون آموخته و تجربه کرده‌ام را با شما به اشتراک خواهم گذاشت.

دراین‌باره بیشتر بخوانید


چنانچه این مطلب برای شما مفید بوده، لطفاً برای حمایت از ما آن را با دوستان علاقه‌مند به مباحث مدیریت نگهداری و تعمیرات و دارایی‌های فیزیکی به اشتراک بگذارید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

×